«Formar, motivar y dar autonomía es también cuidar. Pero si no atiendo los riesgos que rodean esa libertad, puedo terminar dañando a quien quería potenciar».

Este dilema —que todo manager o responsable de personas reconoce, aunque a veces lo intuya más que lo verbalice— está en el centro de muchas decisiones cotidianas en las organizaciones: ¿Cómo garantizar que las estrategias de desarrollo del talento no se conviertan, sin querer, en caldo de cultivo para el estrés, la fatiga, el burnout o incluso la fuga de profesionales?

En cualquier sector —desde fábricas hasta hospitales, desde logística hasta educación— los ascensos, los cambios de responsabilidad y la autonomía mal definida pueden generar sobrecarga si no se gestionan con cuidado. En todos los contextos laborales, bienestar y desarrollo profesional deben caminar juntos para que el impulso no se convierta en presión.

La delgada línea entre impulsar y presionar

Promover, motivar, desarrollar… son verbos positivos en cualquier entorno laboral. Pero cuando no van acompañados de cuidado y apoyo, pueden cruzar sin darnos cuenta la línea que separa el reto estimulante de la sobrecarga invisible. Esa tensión entre impulsar y presionar, entre ofrecer crecimiento y provocar desgaste, no es anecdótica: los datos recientes sobre compromiso y salud mental lo confirman.

La edición 2024 del State of the Global Workplace de Gallup cifra la proporción de empleados comprometidos en apenas 21 % del total. En España solo un 9 % declara sentirse realmente implicado con su empresa, la mitad de la ya modesta media que registramos a comienzos de la década pasada. ¿A qué se debe esta brecha de compromiso que erosiona la productividad y el bienestar de las personas trabajadoras?

Una pista de lo que ocurre la ofrecen la OMS y la OIT: cada año se pierden 12.000 millones de días de trabajo —con impacto económico cercano al billón de dólares— por trastornos de ansiedad y depresión relacionados con el empleo. Por primera vez, ambas organizaciones recomiendan formar específicamente a los managers para prevenir entornos laborales estresantes y responder a los trabajadores que sufren malestar psicológico. Entre los factores más citados figuran los ascensos sin soporte, las cargas de trabajo que no se ajustan a la realidad y las expectativas ambiguas.

Autonomía sí, pero con red de seguridad

Paradójicamente, la falta de autonomía también dispara el riesgo de burnout. Numerosos estudios  internacionales identifican la escasez de autonomía y de reconocimiento como detonantes de fatiga crónica y rotación no deseada. El reto, por tanto, no es decidir si damos autonomía, sino cómo la diseñamos y la acompañamos. Esta es precisamente el área en la que la formación directiva puede marcar la diferencia.

Aquí la prevención de riesgos laborales (PRL) aporta un ángulo decisivo. Sin una medición sencilla y regular de los factores psicosociales — como la carga de trabajo, el grado de control, el nivel de apoyo y el reconocimiento recibido—, las mejores políticas de talento pueden caer en la “paradoja del cuidado”: querer impulsar, pero acabar exigiendo más de lo que la persona puede sostener en buenas condiciones de salud.

Datos que obligan a actuar

Todo esto pone sobre la mesa una conclusión inevitable: bienestar laboral y desarrollo profesional no se gestionan por separado. Cada decisión sobre talento —una promoción, una reorganización, un nuevo marco de autonomía— tiene un impacto directo sobre la salud psicológica de las personas. Y sin datos que lo reflejen, sin señales que activen respuestas a tiempo, ese impacto puede pasar desapercibido hasta que ya es demasiado tarde.

La última encuesta ESENER 2024 de la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo muestra que solo el 43 % de las empresas europeas evalúa los riesgos derivados de la digitalización (teletrabajo, hiperconectividad, algoritmos de control, inteligencia artificial, wearables, etc.). Peor aún, apenas el 42 % ofrece formación específica para gestionarlos y solo el 35 % pregunta a su plantilla cómo les afectan estas tecnologías. Por ejemplo, muchas empresas ya usan IA o sistemas de control, pero siguen sin enseñar a sus equipos a evitar que esas herramientas generen estrés o sensación de vigilancia permanente.

Tres palancas para alinear bienestar y desarrollo profesional

1. Incluir el riesgo psicosocial como criterio de evaluación

• Tres preguntas clave antes de lanzar cualquier programa de desarrollo:
  1. ¿Va a aumentar la carga de trabajo de esta persona?
  2. ¿Tiene claro cuál es su nuevo rol y qué se espera de ella?
  3. ¿Cuenta con apoyos (formación, personas, herramientas, tiempo) suficientes para afrontarlo con éxito?

• Estas preguntas, que trabajamos en nuestros programas de formación para líderes y responsables de equipo, ayudan a anticipar riesgos y a construir una base de competencias directivas orientadas al cuidado, no solo a la eficiencia. Con el enfoque adecuado, evaluar el impacto psicosocial de cada acción de talento se convierte en una práctica natural y sencilla

2. Autonomía bien acompañada

• Acuerdos de libertad responsable: define con la persona qué objetivos debe alcanzar y con qué nivel de autonomía puede decidir cómo hacerlo.
• Check‑ins quincenales de 20 minutos: encuentros breves y regulares para revisar si la carga de trabajo es asumible, si necesita ayuda o si hay que reordenar prioridades.
• Semáforo de fatiga: un sistema de alerta que se activa cuando se detectan señales como muchas horas extra seguidas, alta actividad fuera del horario laboral o un aumento repentino de tareas. Si se enciende la luz roja, se organiza una revisión con el manager y PRL para valorar ajustes.

3. Indicadores continuos de bienestar laboral

• Miniencuestas semanales para obtener una visión constante del clima emocional. Por ejemplo, dos preguntas clave sobre estado de ánimo y energía.
• Cruce de datos: si una persona ha sido promovida recientemente o ha cambiado de rol y al mismo tiempo sus respuestas semanales indican cansancio o malestar, esto señala una zona de riesgo. Así se pueden anticipar intervenciones.
• Transparencia en los resultados: compartir con el equipo qué se está observando, qué decisiones se han tomado y por qué. La claridad de expectativas —es decir, saber qué se espera de uno y con qué apoyos— es hoy una de las claves del compromiso, según Gallup.

Cuando RRHH y PRL trabajan con una visión compartida —talento como ventaja competitiva, salud como derecho y como impulsor de productividad— el efecto es doble: mejora del desempeño y reducción del coste ligado al malestar. 

El futuro del trabajo necesita líderes capaces de diseñar experiencias laborales seguras e inspiradoras a la vez. Y esa, precisamente, es la oportunidad: convertir cada acción de formación, motivación o autonomía en un gesto de cuidado auténtico; no solo porque es lo correcto, sino porque los datos demuestran que conviene tanto a las personas como al negocio.

Si también crees que el bienestar y el desarrollo profesional no deberían ir por caminos separados, nosotros podemos ayudarte a construir esa cultura. Diseñamos formaciones a medida que hacen posible una forma de trabajar más humana, efectiva y sostenible. ¿Te gustaría saber más? Escríbenos.