La expansión de las tecnologías digitales y del trabajo híbrido ha traído ventajas innegables: mayor autonomía para decidir dónde y cuándo trabajar, más posibilidades de conciliación y una comunicación más fluida incluso entre equipos dispersos geográficamente. Todo eso es positivo. Pero esa misma capacidad de estar conectados siempre tiene un efecto colateral: acabamos conectados siempre.

Cuando la tecnología permite atender mensajes, reuniones y decisiones desde cualquier lugar —el sofá, el coche, el fin de semana o las vacaciones—, la frontera entre trabajo y vida personal empieza a diluirse. Lo que era una herramienta para facilitarnos la vida termina prolongando la jornada, elevando la carga mental y haciendo que desconectar sea cada vez más difícil.

A esto se suma la necesidad continua de adaptarse a nuevas plataformas, herramientas, algoritmos o sistemas de gestión, lo que mantiene a muchas personas en un estado de atención constante. Con el tiempo, esta exposición sostenida repercute en el descanso, en el bienestar emocional y en la salud.

¿Qué es realmente la hiperconectividad laboral?

Hiperconectividad no significa solo usar tecnologías. Significa mantenerse mental y operativamente disponible más allá del horario laboral. Esta conexión permanente puede manifestarse en acciones cotidianas como:

• Contestar correos fuera de horario.
• Atender llamadas o mensajes mientras se está fuera del trabajo.
• Revisar dispositivos durante momentos de descanso o vacaciones.
• Anticipar tareas durante el fin de semana para «empezar la semana con tranquilidad».

Estas conductas, en sí mismas, no siempre suponen un problema. El riesgo aparece cuando se convierten en la norma, cuando se esperan o se valoran como señal de compromiso.

¿Por qué se ha normalizado?

En nuestra vida personal, ya estamos acostumbrados a estar siempre disponibles: contestamos mensajes enseguida, devolvemos llamadas incluso si no es urgente, y sentimos cierta obligación de responder. Ese hábito ha entrado en la esfera laboral casi sin darnos cuenta.

En muchas organizaciones, la disponibilidad permanente no se exige explícitamente, pero se refuerza indirectamente:

• Si los líderes responden fuera de horario, eso se convierte en un modelo.
• Si el equipo está conectado los fines de semana, cuesta desmarcarse.
• Si alguien no responde, puede temer parecer poco implicado.

Además, algunas culturas organizacionales siguen asociando el «estar siempre» con responsabilidad, profesionalidad o compromiso, aunque nadie lo diga directamente. El resultado es una normalización progresiva de prácticas que, con el tiempo, afectan seriamente a la salud.

Impacto en la salud y en la seguridad

La hiperconectividad sostenida impide que los sistemas de descanso del cerebro se activen. Y eso afecta a múltiples niveles:

• Se altera la calidad del sueño.
• Aumenta el cansancio mental.
• Se incrementan el estrés y la ansiedad.
• Disminuye la sensación de control sobre la vida personal.

Cuando la mente no desconecta, también se deterioran funciones clave para la seguridad y el desempeño:

• Atención sostenida.
• Concentración.
• Toma de decisiones.
• Planificación.
• Anticipación de riesgos.

Todo ello incrementa la probabilidad de errores, incidentes y accidentes tanto dentro como fuera del trabajo. Por eso, la hiperconectividad debe considerarse un riesgo psicosocial real, y como tal, evaluarse e integrarse en la estrategia de prevención.

El marco legal actual contempla la necesidad de evaluar los riesgos derivados de la digitalización del trabajo. Entre ellos: la disponibilidad constante, el trabajo en red distribuido o el soporte técnico deficiente. Además, debe aplicarse una perspectiva de género, dado que la hiperconectividad afecta con mayor intensidad a determinados colectivos, especialmente a mujeres.

Qué pueden hacer las organizaciones

Contar con políticas formales de desconexión, recomendaciones sobre conciliación o protocolos de uso responsable de las TIC es necesario, pero no suficiente. Si la cultura organizacional no acompaña, esas políticas quedan en papel mojado.

El primer obstáculo es la baja percepción de riesgo: muchas personas no reconocen la hiperconectividad como un problema. Y si no se reconoce, no se actúa.

Para abordar este desafío, las organizaciones pueden empezar por:

• Identificar los puestos o colectivos más expuestos y proporcionar apoyo específico.
• Evitar que líderes y responsables refuercen, aunque sea de forma involuntaria, la disponibilidad fuera de horario.
• Establecer tiempos de respuesta razonables.
• Planificar bien la carga de trabajo para que no invada el tiempo personal.
• Garantizar que los descansos sean reales, y valorarlos como parte de la salud organizacional.

Pero, sobre todo, hay dos factores clave para cambiar la cultura:

1. Información

Las personas necesitan saber si existe una política de desconexión digital en la empresa, conocer sus derechos y entender qué medidas están disponibles. Informar con claridad —y desde la organización— es el primer paso para prevenir.

2. Formación

La formación, en todos los niveles jerárquicos, es indispensable para que:

• Se comprendan los efectos reales de la conexión constante.
• Se promuevan hábitos saludables de comunicación.
• Se facilite el ejercicio efectivo del derecho a la desconexión digital.

Los protocolos ayudan. Las normas también. Pero sin cultura, sin conciencia y sin ejemplo, no habrá desconexión real.

Cada organización tiene margen para decidir qué comportamientos refuerza y cuáles cuestiona. Y es esa toma de conciencia —a través del diálogo, la formación y el ejemplo— la que puede transformar la hiperconectividad en un riesgo gestionado, y no en una norma silenciosa que termine dañando a las personas.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST), Estudio sobre la hiperconectividad y la salud mental en el ámbito laboral – Año 2025.