En los últimos años, muchas organizaciones han hecho un esfuerzo notable por construir entornos laborales positivos. Celebramos los cumpleaños, abrazamos las soft skills, hablamos de propósito, instalamos mesas de ping pong y organizamos afterworks. El clima laboral importa, y mucho. Sin embargo, cuando la cultura del “buen rollo” se convierte en un disfraz para evitar conflictos, tapar tensiones o invisibilizar problemas reales, estamos ante un riesgo psicosocial de difícil detección, pero con consecuencias que terminan saliendo a la luz.

¿Qué es una “cultura positiva mal entendida”?

No se trata de cuestionar el valor del bienestar en el trabajo, sino de señalar un fenómeno sutil pero frecuente: la positividad tóxica, es decir, la imposición de una actitud positiva constante como norma no escrita, que penaliza cualquier emoción negativa, queja o crítica. Cuando esto ocurre, el “buen ambiente” deja de ser un clima saludable y se convierte en un mecanismo de presión emocional.

Esta distorsión puede manifestarse en frases aparentemente inofensivas como:

• Aquí no hay problemas, solo retos.
• No traigas quejas, trae soluciones.
• Somos una gran familia.

Aunque bienintencionadas, estas expresiones pueden invalidar emociones legítimas, reducir la percepción de riesgo y generar un entorno donde los conflictos se oculten en lugar de abordarse.

Riesgos invisibles pero reales

Desde el punto de vista de la prevención psicosocial, una cultura positiva mal gestionada puede derivar en múltiples riesgos:

1. Invisibilización de conflictos

Cuando la presión por mantener el buen ambiente es excesiva, los empleados tienden a evitar hablar de problemas reales, lo que impide la detección temprana de situaciones de estrés, discriminación, acoso o carga mental excesiva.

2. Autocensura emocional

El mensaje implícito es: si estás mal, eres el problema. Esto lleva a una supuesta armonía superficial, pero con altos niveles de frustración y desgaste emocional por debajo de la superficie.

3. Falsa percepción de seguridad

La cultura del “todo va bien” puede generar infrarregistro de incidentes, menor reporte de riesgos y un clima de complacencia que afecte directamente a la gestión preventiva.

4. Desgaste de liderazgo intermedio

Los mandos intermedios, encargados de sostener la motivación, terminan muchas veces asumiendo un rol emocional para el que no siempre están preparados, asumiendo la carga emocional del equipo sin canales adecuados de descarga.

Lo que dicen los datos

Un estudio de Eurofound y la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo (EU-OSHA) reveló que los riesgos psicosociales son reportados por más del 50% de las empresas europeas, siendo la presión de tiempo, la carga de trabajo y las relaciones interpersonales tensas los factores más mencionados. Lo preocupante es que muchas de estas situaciones no se visibilizan en culturas excesivamente centradas en “lo positivo”.

Además, informes del Observatorio de Riesgos Psicosociales de CCOO señalan que el burnout está creciendo en sectores donde existe una fuerte presión por mantener la motivación y la sonrisa constante (como atención al cliente, educación o sector salud), incluso cuando el entorno laboral parece informal o relajado.

¿Qué se puede hacer desde Recursos Humanos? 

1. Fomentar una cultura emocionalmente honesta

Uno de los mayores desafíos actuales en las organizaciones es construir un entorno donde las emociones no se repriman, sino que se comprendan y gestionen. Esto no implica abrir la puerta al caos emocional, sino normalizar que el sentirse frustrado, inseguro o cansado forma parte de la experiencia humana y, por tanto, de la experiencia laboral.

Desde el área de Recursos Humanos, fomentar esta cultura requiere asumir un rol activo en la creación de espacios emocionalmente seguros. Una de las claves es liderar con el ejemplo: cuando las personas responsables también se permiten mostrar vulnerabilidad de forma natural y transparente, habilitan un entorno en el que los demás sienten que pueden hacer lo mismo. A esto se suma la necesidad de incorporar dinámicas regulares de conversación emocional —como los llamados “check-ins emocionales” al inicio de reuniones de equipo— que permiten detectar tensiones o malestares antes de que se conviertan en crisis mayores.

También es fundamental establecer políticas claras y visibles de “no penalización” por expresar malestar o críticas constructivas. Estas directrices deben formar parte del código de conducta o los principios culturales de la organización para garantizar que comunicar una emoción negativa no suponga una amenaza a la estabilidad del puesto o a la reputación del profesional. Crear esta cultura requiere tiempo, coherencia y, sobre todo, formación específica para que todos los miembros de la organización desarrollen habilidades de gestión emocional y comunicación asertiva.

Y, sobre todo, se puede impulsar mediante formación continua en inteligencia emocional, feedback y gestión del conflicto, tanto para empleados como para mandos intermedios. La honestidad emocional se puede entrenar.

2. Formar en habilidades psicosociales

Desde Digital Preventor recomendamos incorporar de forma estratégica formaciones orientadas a:

• Gestión del estrés y autorregulación emocional
• Comunicación no violenta y resolución de conflictos
• Liderazgo emocional y feedback constructivo
• Prevención del burnout y autocuidado en entornos exigentes

Un empleado emocionalmente preparado no solo rinde más: también es capaz de reconocer sus propios límites antes de que sea demasiado tarde. Al contar con herramientas psicosociales adecuadas, puede identificar cuándo su nivel de estrés empieza a desbordarse, cuándo necesita pedir ayuda o cuándo es momento de expresar su malestar de forma constructiva. Esto reduce significativamente el riesgo de silencios prolongados, tensiones acumuladas o explosiones emocionales que afectan tanto al individuo como al equipo.

La formación en este ámbito no busca que todos se conviertan en expertos en psicología, sino facilitar un lenguaje común y habilidades básicas que permitan a las personas transitar sus emociones con mayor estabilidad y sin miedo a ser juzgados o penalizados por ello.

En resumen, un equipo que cuenta con herramientas emocionales y relacionales es un equipo más resiliente, más cohesionado y menos propenso a sufrir riesgos psicosociales. 

3. Evaluar los riesgos psicosociales… y no hacerlo solos

Las herramientas de diagnóstico son fundamentales, pero no suficientes si no se interpretan con una mirada profesional e independiente. Muchas veces, los propios equipos de RRHH están inmersos en la cultura de la organización y pueden pasar por alto señales sutiles.

Por eso es clave combinar:

• Evaluaciones internas mediante conversaciones con las personas, encuestas de clima y observación directa.
• Con una evaluación externa y especializada, si se considera que la situación es más grave que lo que recursos humanos puede manejar. También la evaluación externa mejora la objetividad del análisis y aporta legitimidad ante la plantilla.

4. Sensibilizar al liderazgo

Una organización difícilmente podrá construir una cultura emocionalmente saludable sin contar con líderes que comprendan y valoren su papel en la gestión del bienestar. No se trata solo del área de Recursos Humanos. Los mandos intermedios y responsables de equipo suelen estar en una posición clave para detectar señales tempranas de malestar o sobrecarga, lo que  les convierte en actores fundamentales para crear espacios de confianza, donde las personas puedan expresarse sin temor y sentirse acompañadas cuando lo necesitan.

Además, formar a líderes para que detecten señales tempranas de estrés, malestar o desconexión emocional puede suponer la diferencia entre un equipo que se quiebra y otro que se adapta con resiliencia. Muchos síntomas de desgaste —como la irritabilidad, la apatía, la baja participación o los errores frecuentes— no siempre se expresan de forma explícita, por lo que es fundamental que quienes gestionan personas cuenten con criterios y herramientas para interpretar esos indicadores antes de que escalen.

Cuando los líderes están formados en habilidades de observación, escucha activa y acompañamiento emocional mejoran su capacidad de gestión y pueden convertirse en facilitadores de bienestar y sostenibilidad emocional, algo cada vez más valorado por los equipos en entornos laborales exigentes.

5. Medir el clima real, no el deseado

Muchas veces, los dashboards, encuestas estándar y KPIs de clima no logran capturar las verdaderas dinámicas emocionales de una organización. Influye el hecho de que muchas personas han dejado de dar valor a estos instrumentos, bien porque han participado antes sin ver cambios significativos, o porque perciben que se trata de herramientas desconectadas de la realidad cotidiana. En consecuencia, las respuestas pueden ser superficiales, forzadas o directamente omitir aspectos importantes.

Por eso, las herramientas de medición deben ser:

• Anónimas, participativas y con retroalimentación visible.
• Complementadas con charlas cualitativas, que permitan ir más allá, repetidas con frecuencia no solo en momentos puntuales.

Aquí también puede ser útil detectar acciones formativas y preventivas.

Lo más importante a tener en cuenta es que una cultura organizacional emocionalmente sana no surge solo de buenas intenciones o de un buen ambiente superficial. Se construye con decisiones valientes, espacios de diálogo abiertos y, sobre todo, con formación continua que desarrolle habilidades reales en las personas.

Una cultura laboral positiva no es aquella donde “todo va bien”, sino aquella donde se puede hablar de lo que no va bien sin miedo. Desde Digital Preventor damos recursos a empresas que quieren ir más allá del clima laboral y construir culturas donde las personas puedan trabajar, expresarse y crecer con seguridad emocional.

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