Cada vez es más habitual que las empresas se encuentren con situaciones de malestar emocional, estrés intenso o burnout entre sus equipos. Y una duda aparece con frecuencia: ¿puede esto considerarse accidente de trabajo?
La respuesta no es sencilla. En algunos casos, la jurisprudencia sí lo ha reconocido; en otros, el mismo diagnóstico no ha sido suficiente. Y, lejos de ser contradictorio, todos estos casos siguen un mismo criterio: Un diagnóstico explica qué le ocurre a la persona, pero para determinar si tiene origen laboral, lo relevante es qué estaba pasando en el trabajo cuando ese malestar apareció.
Esta idea es importante porque, aunque analizaremos el marco legal para aclarar dudas, el fondo del asunto es organizativo. RRHH, PRL y liderazgo tienen un papel clave no para demostrar si algo “es o no” un accidente laboral, sino para evitar que una situación de estrés evolucione hasta convertirse en un daño real para la salud.
¿Qué dice la ley?
El artículo 156 de la Ley General de la Seguridad Social establece que un daño puede considerarse accidente de trabajo cuando existe una relación directa con la actividad laboral. Eso incluye también los daños psíquicos, siempre que esa relación pueda demostrarse.
El diagnóstico —ansiedad, estrés, burnout, depresión— explica qué le ocurre a la persona. Pero para determinar si ese daño tiene un origen laboral, hay lo que se analiza es qué estaba pasando en el trabajo cuando ese malestar apareció.
¿Cuándo se reconoce como accidente laboral una enfermedad psicológica?
En los casos en los que finalmente se ha considerado que una enfermedad psicológica tiene origen laboral, lo determinante ha sido la evidencia de que determinadas condiciones de trabajo actuaron como causa del deterioro emocional.
Para que esa relación se considere probada, suelen coincidir varios elementos:
- un relato coherente de cómo evolucionó el malestar,
- documentación interna que refleja cambios en la carga, responsabilidades o clima,
- comunicaciones previas donde la persona expresó dificultades,
- y, en algunos casos, informes técnicos externos —como los de Inspección de Trabajo o periciales psicológicas— que ayuden a confirmar que las condiciones del puesto podían generar ese daño.
Es esa combinación de indicios lo que permite establecer el vínculo laboral, no el diagnóstico en sí.
En otros casos, aun existiendo malestar real, no se ha considerado accidente de trabajo porque no había indicios suficientes que vincularan la sintomatología con las condiciones del puesto.
No significa que la persona no estuviera sufriendo; significa que, desde el punto de vista jurídico, no se pudo demostrar que el trabajo fuera el origen principal del daño.
Profesionales del derecho laboral y de la psicología forense, como Francisco Trujillo Pons o Miguel Pérez Urzay, coinciden en esta idea: el reconocimiento no depende del diagnóstico, sino de la historia laboral que puede reconstruirse.
¿Qué podemos hacer para que una situación de estrés no termine en accidente laboral?
Al final, lo que marca la diferencia es cómo se vivía y se gestionaba el trabajo mucho antes de llegar a ese punto. En el fondo, estamos hablando de cómo se organiza el trabajo y cómo se cuida a las personas en el día a día, no de procesos legales.
Aunque cada organización es distinta, hay dinámicas que se repiten cuando las cosas funcionan mejor y cuando se complican. En nuestra experiencia, hay cinco prácticas que cambian la historia:
1. Cargas y expectativas que se revisan de forma realista
Los casos que escalan suelen tener en común que la exigencia es mayor que la capacidad real de la persona. En la realidad, las cargas no son estáticas; cambian con los proyectos, la temporada o las circunstancias personales. Revisarlas a tiempo —preguntando, priorizando, redistribuyendo o ajustando— evita que pequeñas tensiones se conviertan en problemas mayores.
2. Mandos, RRHH y PRL trabajando en la misma dirección
Cada decisión que afecta al trabajo—un objetivo, una reorganización, un ritmo nuevo o un conflicto—tiene impacto en la salud emocional.
Por eso, quienes lideran equipos necesitan un mínimo de conocimiento en seguridad y salud laboral, no para diagnosticar, sino para entender qué está cambiando y cómo gestionarlo con criterio.
Cuando RRHH, PRL y liderazgo comparten información y mirada, es más fácil detectar desajustes a tiempo y acompañar mejor a las personas.
3. Seguimiento y conversaciones a tiempo
Es raro que un daño emocional llegue de golpe. Habitualmente se manifiesta con pequeñas señales —en el tono, en la comunicación, en el rendimiento— que indican una sobrecarga o la necesidad de apoyo. A veces basta con presencia, escucha y preguntas sencillas—¿qué está siendo más difícil?, ¿qué necesitarías para sostener esto?—para que la situación no vaya a más.
4. Una cultura donde pedir ayuda sea posible… y donde las personas sepan cuándo necesitan hacerlo
Pedir ayuda no depende solo de que el entorno sea seguro.
Hay personas que no piden ayuda porque no reconocen a tiempo sus límites, porque siempre han gestionado la presión en silencio, porque no saben cómo formular lo que les pasa o porque no identifican que están entrando en un terreno de riesgo.
Aquí, la formación en riesgos psicosociales marca una diferencia real. Aporta lenguaje, criterio, conciencia y herramientas.
No para que la responsabilidad recaiga en la persona, sino para que pueda entender mejor qué le está ocurriendo y para que líderes y equipos tengan una base común sobre la que conversar.
¿Quieres reforzar la prevención psicosocial en tu empresa?
La jurisprudencia seguirá evolucionando. Los diagnósticos también.
Probablemente veremos más casos en los que los tribunales reconozcan daños psíquicos como accidentes laborales, y no porque haya más conflicto, sino porque estamos entendiendo mejor cómo influye la organización del trabajo en la salud mental.
Pero lo importante no está ahí. Lo determinante no es cómo se interpreta después el daño, sino cómo se evita antes.
Cuando una organización cuida, acompaña y ajusta a tiempo, reduce enormemente el riesgo de que una situación complicada termine convirtiéndose en un daño para la salud. Y eso beneficia a todos: a las personas, a los equipos, a quienes lideran y a la propia organización.
Por eso la formación en riesgos psicosociales y la alineación entre PRL, RRHH y liderazgo son la base de una cultura de trabajo saludable.
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